Высшую школу охватил процесс модернизации. Задача поставлена глобальная - привести систему образования в соответствие с потредностями рыночной экономики. Какие же преимущества в связи с этим получат студенты вузов? Помогут ли нововведения решить проблему трудоустройства выпускников? На вопросы редакции отвечает начальник Управления высшего профессионального образования Министерства образования РФ Любовь КРАВЦОВА.

- Любовь Александровна, в советские времена государство декларировало такие принципы образования, как всеобщность и бесплатность. Какие принципы актуальны сейчас?

- Качество, доступность и эффективность. Это три параметра, к которым должна стремиться система образования. Именно они диктуют необходимость всех тех изменений, которые происходят в ней сейчас.

- Первым Вы упомянули принцип качества. К примеру, отечественное бизнес-образование страдает от того, что в вузах недостаточно преподавателей-практиков. Слушателям преподается сухая теория по учебникам прошлых лет. Что-то планируется делать в этом отношении?

- Эта проблема является одной из самых серьезных, и тут многое зависит от финансово-экономических условий деятельности вузов. К сожалению, преподавательская зарплата не стимулирует талантливую молодежь оставаться на кафедрах. По этой же причине специалисты из реального бизнеса не идут работать в институты и университеты. Тем не менее, есть программы Министерства, которые предполагают поддержку молодых ученых, гранты. Привлекаются представители бизнеса. Подчеркиваю, что это государственные программы, ведь государство осознает важность вопроса – как обеспечить качественное образование в стране.

При участии Министерства образования разработана федеральная целевая программа «Интеграция науки и высшего образования России на 2002-2006 годы» Она ставит целью развитие научно-технических кадров страны и их адаптацию к рыночной экономике в постиндустриальном обществе.

- Сегодня невозможно получить хорошее образование без обмена опытом с зарубежными партнерами. Именно этим и обусловлено решение о вступлении России в Болонскую конвенцию. Как Вы считаете, наша страна сделала этот шаг своевременно?

- Безусловно. Двухступенчатая система (бакалавр -магистр) начала внедряться в нашей стране в начале 90-х годов. У многих вузов уже наработаны международные контакты. При вступлении в Болонскую конвенцию каждая страна будет сохранять свою национальную систему образования с ее достижениями. Все лучшее будет анализироваться, перениматься, в том числе и российский опыт.

- Во всех ли вузах будет принята двухуровневая система?

- Окончательного решения пока нет. Необходимо проанализировать требования работодателей, требования развития производства. Главное же в Болонском процессе то, что должны быть признаны программы, дипломы и квалификации стран-участниц. Это облегчит жизнь студентам, повысит их мобильность, они смогут делать свободный выбор вуза, в котором хотят обучаться.

- Не приведет ли признание российских дипломов за рубежом к оттоку специалистов из страны?

- Наши специалисты все равно уезжали и уезжают. Не думаю, что вступление в Болонский процесс станет поводом или, напротив, препятствием для миграции кадров. Например, юрист, который специализируется только в области российского внутреннего права, будет иметь свои сложности за рубежом. Кстати, многие российские специалисты уезжают не столько из-за условий жизни, сколько из-за того, что на Западе лучше, например, оснащены лаборатории, более благоприятные условия для профессионального роста. Изменится ситуация здесь – будет приток специалистов к нам, мы еще и пострадаем от того, что не сможем занять престижные рабочие места: нас опередят иностранцы.

- Какой вклад в Болонский процесс может внести Россия?

- Главное для нашей страны - сохранить все лучшее, что было и есть в нашей высшей школе. Известно, что в России изучение теории всегда было приоритетным. И в этом есть свои плюсы: такое образование дает действительно фундаментальные знания. Это – наша национальная система качества, со свойственным ей здоровым консерватизмом, годами отработанными методиками и программами. В России всегда поддерживалась идея самобытности высшего учебного заведения: у нас каждый вуз имеет свое лицо, и, несмотря на единый образовательный стандарт, обладает высокой автономностью. Преподаватели имеют право на самореализацию в учебном процессе, на их бескорыстии и самоотверженности, героизме и преданности держатся многие вузы. Важно, чтобы наш опыт использовался зарубежными коллегами.

- Эффективность образования определяется возможностью трудоустройства и продвижения специалистов по окончании вузов. «На кого» сейчас надо учиться? Какие специальности будут востребованными через 5-10 лет?

- Министерство образования совместно с Минэкономики и Минтруда составило прогноз по спросу на специалистов до 2010 года. Самыми востребованными оказались профессионалы в области информационных технологий и в сфере услуг. Неуклонно возрастает конкурс на инженерных факультетах и на факультетах естественных наук. Это связано с нехваткой технологов и других специалистов на производствах. Также ощущается дефицит управленцев: старая гвардия ушла, а новая еще не успела сформироваться.

- Принесла ли ожидаемые результаты Президентская программа подготовки управленческих кадров?

- Все те, кто обучались, остались довольны. Сами вузы-участники также «в плюсе» – у них расширились международные контакты, повысился уровень подготовки специалистов. В этом проекте активно участвовали коммерческие фирмы, хотя им и грозила опасность того, что прошедшие обучение сотрудники уйдут в более прогрессивные компании. Но главное, чтобы в стране были управленцы, а компании решат свои вопросы сами.

- Кто же из специалистов сегодня, напротив, не в дефиците?

- Стало очевидным перепроизводство экономистов и юристов. Юрист сегодня может устроиться на хорошую работу, только если он окончил престижный вуз.

- А как Вы считаете, где лучше учиться российскому бизнесмену – у нас или на западе?

- Сказать однозначно нельзя - все зависит от того, на что человек ориентирован. В любом случае, опыт обучения за рубежом полезен. Но в то же время, высшие учебные заведения, которые готовят, например, экономистов, ориентированы на экономику каждой, отдельно взятой, страны.

- Поговорим о принципе доступности. Не произойдет ли постепенный переход к всеобщему платному образованию? Не станет ли поступление вуз привилегией состоятельных абитуриентов?

- Да, новые экономические и социальные отношения в стране сделали возможным платное образование. Платные отделения появились практически во всех государственных вузах. При этом решается и социальная задача: каждый, кто не прошел по конкурсу, имеет шанс учиться. Для самих вузов это хорошее экономическое подспорье. Идея же платного повсеместного образования никогда не провозглашалась, для этого нужно было бы внести изменения в Конституцию и образовательное законодательство. У нас в стране каждый гражданин имеет право на бесплатное образование на конкурсной основе.

- Каково сегодня соотношение между частными и государственными вузами?

- Количество частных вузов в нашей стране увеличивается, правда не такими быстрыми темпами, как в тот период, когда эта деятельность только была разрешена. Но в негосударственных вузах учится небольшой контингент студентов. Таким образом, определяющего и существенного влияния на развитие системы образования эти учебные заведения оказать не могут. В то же время, у негосударственных вузов своя миссия: они более мобильны, они опробуют новые технологии и экспериментальные программы.

——————————————————————————–

По данным Госкомстата, в России 654 государственных вуза и 392 негосударственных, из них 253 аккредитованных. Кроме того, действует широкая сеть филиалов - их более 1600 по стране. В среднем в одном государственном вузе обучается от 3 до 7 тыс. человек. В то же время в 60% коммерческих вузов в среднем обучается менее 500 человек.

——————————————————————————–

- Места в столичных вузах занимают, в основном, москвичи. А как быть юным Ломоносовым? Велика ли дистанция между столичными и региональными учебными заведениями?

- Люди, которые имеют не только отличные знания, но и достаточно средств, чтобы обеспечить себе комфортное и безопасное существование в Москве, стремятся в столицу. Это вовсе не значит, что качество образования в региональных вузах низкое. Данные единого государственного экзамена (ЕГЭ) выявили высокий уровень знаний ребят из регионов. Это нововведение дало им возможность рассылать результаты экзаменов и участвовать в конкурсе сразу в несколько вузов. Абитуриент, живущий далеко от столицы, смог, не покидая родного города, пройти по конкурсу в престижный столичный вуз. Но вот, что интересно: в этом году из тех представителей регионов, которые поступили в столичные вузы, в Москву приехали только 30% абитуриентов. Остальные пожелали остаться в своих региональных университетах. Это объясняется тем, что образование в регионах не уступает московскому, практически везде есть международные программы, налажено сотрудничество с зарубежными партнерами. Процесс интернационализации охватил не только столицу, но и регионы.

- И в заключение: когда закончится реформа в образовании?

- Хочу подчеркнуть - то, что происходит сейчас – не реформа, а модернизация. В социально-экономической сфере произошли существенные изменения, и система образования должна им соответствовать. Это требование времени: мы приходим к информационному, постиндустриальному обществу, новые запросы диктуют и потребители образования, и сам рынок труда. Но при этом все принципы высшего профессионального образования должны сохраниться. Модернизация – долгосрочный процесс. Дорогу осилит идущий.

По самым скромным оценкам, ведущие отечественные фирмы расходуют более 30% своих HR-бюджетов на обучение персонала (для сравнения, западные показатели – 46%). Считается, что деньги, вложенные в развитие сотрудников, приносят большую прибыль, чем инвестиции в материальные активы. Однако как измерить реальную отдачу от подобных затрат?

Аномалии «заповедной зоны HR»

Для того, чтобы убедить своих руководителей в полезности развивающих программ, отечественные HR-специалисты активно используют различные аргументы. Например: «В любой уважающей себя американской компании проводится обучение сотрудников» или «В каждой серьезной зарубежной компании есть тренинг-менеджер». Но так ли благополучно обстоят дела с обучением персонала на Западе, и столь ли убедителен зарубежный опыт? Если мы внимательно изучим ситуацию, то увидим далеко не однозначную картину.

Так опрос, проведенный Mercer Consulting в 2002г. среди финансовых директоров крупных западных компаний, показал, что только 16% имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы. Более половины опрошенных (54%) ответили, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала.

Аналогичная ситуация и в России. Около 50% первых лиц говорит о том, что им надоела метафизика в кадрах.

Типичный пример. Директор крупной компании (более 4 тыс. сотрудников) говорит: «С коммерческим директором мы общаемся на «языке цифр» – сколько продали, какова наша динамика, маржа и т.д. Отчитывается директор по производству – предоставляет сведения о себестоимости продукции, производительности труда, % простоев, переработке. Финансовый – аналогично. А приходит HR-директор – и ни одной цифры, только ощущения».

Так что, оказывается, в современном бизнесе, помешанном на измерении, где трудно представить, чтобы сколько-нибудь серьезный инвест-проект был бы утвержден без тщательных расчетов и экономического обоснования, существует эдакая «заповедная зона», в которой действуют совсем другие законы, основывающиеся на «ощущениях» и «вере». Эта зона – работа с персоналом.

Способы решения проблемы

Неудивительно, что руководители недовольны таким положением дел. Отвечая на запрос времени, один из ведущих экспертов в области HR – Джек Филипс - создал подход, позволяющий измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI Return on Investment). Подход одобрен Американской ассоциацией тренинга и развития (ASTD). Его берут на вооружение ведущие западные компании, внедряя правило, по каждой новой корпоративной программе обучения должна проводить обязательную оценку финансовой эффективности. Последняя призвана ответить на следующие вопросы:

какова отдача от средств, вложенных в обучение?
превышает ли финансовый эффект от обучения затраты на его проведение?
Все, кто хоть раз в жизни пытался количественно оценить эффект тренинга или любого другого развивающего мероприятия, знают, насколько непросто это сделать. Конечно, можно попросить участников измерить степень полезности тренинга для них по 10-балльной шкале. Но они все равно не сделают это объективно. Тренинг, возможно, показался им полезным, а толку от него нет. Можно пригласить на деловую игру эксперта-наблюдателя, чтобы он оценил ее результативность. И, вероятно, он скажет, что людям дали полезные знания, они действительно развили свои навыки. Но в действительности окажется, что на игру собрали тех сотрудников, которые в силу объективных причин не смогут применить эти знания на практике. Вы можете поинтересоваться у руководителя, произошли ли позитивные изменения в работе его подчиненных после того, как они обучались. Но располагая данными о ключевых бизнес-показателях, таких как: объем продаж, прибыль, затраты, он понимает, что проведенный тренинг не является единственным фактором, который влияет на результат. Таким образом, трудно выбрать какой-то один, оптимальный способ оценки эффективности обучения.

Именно поэтому современный подход к измерению отдачи от инвестиций в развивающие программы включает в себя несколько уровней:

«Реакция участников» Как сами участники оценивают эффективность обучения? Какова их реакция? Для оценки этого уровня используют стандартные анкеты, уточняющие:

полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
интересность программы;
сложность, доступность подачи материала.
«Обучение» Как изменились знания, навыки, установки или мотивация участников в результате обучения? Можно ли говорить о том, что есть прогресс в развитии их компетентности? Для оценки этого уровня используют специально разработанные тесты, опросники и задания, позволяющие количественно измерить изменения в квалификации или мотивации участников.

«Поведение» Применяют ли участники полученные знания и навыки на рабочем месте? Есть ли реальные изменения в их работе? Для тестирования данного уровня обычно проводится оценка 360 градусов.

«Результат» Как изменились бизнес-показатели после проведенного обучения? Оценить этот уровень наиболее сложно, так как существует много других, как внешних, так и внутренних факторов, влияющих на него. И точно измерить вклад тренинга, например, в увеличение объема продаж довольно непросто. Один из вариантов - это использование «контрольной группы», которая служит эталоном для сравнения. Помимо этого, существуют специальные опросники, которые позволяют «очистить» и изолировать влияние тренинга на бизнес-показатели и получить достаточно надежные количественные данные.

Оценка финансовой эффективности (ROI)

Чтобы адекватно оценить эффект реализованной программы развития персонала помимо вышеописанных способов измерения результативности, используется следующая методика. Еще на этапе разработки программы развития выделяются релевантные показатели (те показатели, на которые влияет обучение, например, объем продаж, прибыль, затраты, производительность труда по отдельным операциям, трудозатраты). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения бизнес-показателей переводятся в денежное выражение и суммируются. Аналогично подсчитываются затраты на проведение развивающих программ и рассчитывается ROI:

ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу) х 100%

Что это дает?

Комплексный подход к измерению возврата на инвестиции в программы развития персонала помогает получить целый ряд выгод:

Топ-менеджерам:

Оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников.
Получить понятный и надежный инструмент контроля результативности мероприятий по развитию персонала.
Сделать более измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат. Повысить «прозрачность», а, следовательно, и управляемость своей организации.
HR-менеджерам:

Оценивать эффективность проводимого обучения в финансовом выражении. Перестать действовать исключительно в рамках «центра затрат» и двинуться в сторону «центра прибыли».
Представлять результаты своей работы первым лицам на принятом в бизнесе языке цифр. Разрушить стереотип восприятия HR-менеджеров как людей, занимающихся «неосязаемыми» (а потому, нередко, и несущественными) аспектами бизнеса.
Привести разнообразные обучающие программы, проводящиеся в компании, к одному знаменателю (финансовый эффект). Получить инструмент для сравнения разных программ и консультантов, выявления успешных и малоэффективных тренингов.
Пример из практики

Крупная российская фармацевтическая фирма считает препарат Х одним из ключевых своих продуктов и активно продвигает его через дистрибьюторов. По цене и качеству препарат Х сопоставим с аналогичными продуктами конкурентов. Однако за последний год количество тендеров, выигранных компанией по препарату Х, уменьшилось на 15%, а объем продаж на тендерном рынке снизился на 23,5% по сравнению с аналогичными показателями прошлого года.

Оценивая развитие событий, руководство фармацевтической фирмы пришло к выводу, что суть проблемы заключается в низкой квалификации торговых представителей, и обратилось к нашей компании с запросом: провести обучение представителей и развить их навыки продаж.

Изучив ситуацию в компании, наши специалисты, выяснили, что поражения фармацевтической фирмы в тендерах обусловлены:

отсутствием механизма, координирующего взаимодействие компании (представителей различных отделов) и дистрибьютора;
несогласованностью и не оперативностью действий внутри организации, а также между компанией и дистрибуторами (не налажен обмен информацией);
разным уровнем понимания (от очень четкого до нулевого) представителями порядка своих действий в ситуации тендера.
Таким образом, проведение обучающих мероприятий не дало бы ожидаемого эффекта. К решению проблемы необходимо было подойти комплексно. Руководство фармацевтической компании согласилось с этим, и запрос был переформулирован. Теперь он звучал так: необходимо повысить процент выигранных тендеров и объем продаж препарата Х на тендерном рынке

В ходе совместной работы со специалистами фармацевтической фирмы, консультантами была спроектирована программа повышения результативности включавшая:

описание процедуры тендерной продажи (формализация взаимодействия внутри компании и между компанией и дистрибьютором);
представление процедуры дистрибуторам, согласование информационных потоков;
проведение совместной сессии между представителями компании и дистрибьюторов, планирование этапов внедрения новой системы;
обучение (деловая игра, тренинг) по процедуре для представителей, sales-менеджеров и отдела дистрибуции компании;
отслеживание линейными менеджерами соблюдения процедуры торговыми представителями (check - list);
мониторинг результативности программы.
Сначала внедрение проекта было решено провести на трех территориях из восьми. В течение года в новой программе обучения приняли участие 25 сотрудников компании. За этот период на территориях пилотного внедрения было отмечено резкое сокращение времени (почти на 50%), проходящего от поступления запроса на тендер до выставления предложения дистрибутором.

Пилотное внедрение новой процедуры на трех территориях (в течение полугода) также дало прирост объемов тендерных закупок по препарату Х на 32% (235 тыс. долл.) относительно пяти территорий, где данная процедура не внедрялась (там был незначительный прирост, либо - спад). В дальнейшем, успешный опыт был распространен и на остальные пять территорий.

Все затраты на проект (включая накладные расходы и зарплаты сотрудников за время участия в программе) составили 56 тыс. долл.

ROI (проекта) = ($235000-$56000)/ $56000 = 319 %

Таким образом, на каждый $1, вложенный в проект, компания за полугодие получила $4,19 отдачи.

02-12-2003 «Элитный персонал» № 47 (331), 2003